L’actual director general de la companyia, Josep Ramon Vila, es va incorporar a Laboratorios Boniquet el 1990. Des d’aleshores, ha contribuït, juntament amb Fernando Campoy, a transformar el projecte en un grup industrial de referència.
Com recorda aquella etapa inicial, l’any 1990? Ens vam conèixer amb el Fernando –Campoy– i la veritat és que el seu coneixement industrial es va ajuntar amb el meu coneixement comercial. Jo venia del món de la distribució i de les marques pròpies. Ell tenia el negoci i necessitava un braç comercial. Jo no sabia res de la fabricació de pasta de dents. Venia de treballar en una empresa familiar a La Rioja, on havia estat quatre anys. Soc català i vaig tornar a Catalunya. Acabava de ser pare i vaig decidir començar aquest projecte. Així és com hem arribat fins avui.
Quina ha estat la clau perquè aquesta relació empresarial continuï funcionant, des de fa gairebé quatre dècades? Sempre ens hem entès perquè cadascú ha tingut clara la seva faceta i la seva especialització. Simplement, fèiem el que sabíem fer: jo m'encarregava de la part comercial, dels projectes i dels clients, i ell –Fernando Campoy– de la part industrial. Quan cadascú fa bé allò que sap fer, el resultat és molt bo. Els dos anem en la mateixa direcció, però no ens encavalquem.
Al llarg d'aquestes dècades, quines han estat les decisions empresarials més transcendentals en la trajectòria de Grupo Boniquet? Hi ha quatre moments importants. El primer va ser venir a Sant Perpètua de Mogoda. Vam passar d'una planta molt petita, d'uns 800 metres quadrats, a unes instal·lacions d'uns 3.500 o 4.000 metres quadrats. Necessitàvem créixer en espai, recursos i mitjans. Aquell va ser el primer gran salt. El segon va ser anar a Amèrica, però no només a vendre, sinó a instal·lar-hi plantes industrials. Primer ho vam intentar a l'Argentina, però ens va costar molt avançar. Vam estar-hi aproximadament un any, amb molts viatges i esforços, fins que vam decidir canviar d'estratègia. Vam mirar cap al Brasil i en sis mesos ja teníem una planta operativa a São Paulo. Uns anys després vam arribar a Mèxic.
El tercer gran pas va ser sortir de l'àmbit exclusiu de la higiene bucal i entrar al de la higiene personal. Vam comprar una planta a Madrid i, posteriorment, altres empreses, com Cosmoral i Procare. Aquesta estratègia ens va permetre incorporar nous productes i activitats al grup. I el quart moment va ser quan vam decidir recomprar la participació d'un fons d'inversió que havia entrat al nostre capital per ajudar-nos a créixer. No volíem vendre, volíem continuar. Som compradors, no venedors. Volíem que el projecte continués amb les noves generacions.
Més enllà de les grans decisions estratègiques, què ha estat determinant per créixer i diversificar-se en nous mercats? Jo soc més d'oportunitats que d'intuïció. Es tracta de saber aprofitar l'oportunitat que se't presenta. Hem comprat empreses perquè s'han presentat aquestes oportunitats i hem sabut aprofitar-les. La intuïció t'ajuda a prendre la decisió, evidentment, però primer has de tenir l'oportunitat.
Quins són els grans reptes que afronta ara la companyia? Tenim dos grans reptes de futur, que ja no són tant els nostres com els de la companyia. El primer és trobar noves ubicacions que ens permetin continuar creixent. Les fàbriques tenen una capacitat limitada i necessitem més espai per augmentar el volum de negoci. El segon és assegurar el relleu generacional. Volem que la nova generació agafi el nostre testimoni i continuï el projecte. D'aquí a vint anys, nosaltres dos ja no hi serem al capdavant.
Per què és tan important mantenir l'activitat al Vallès i, concretament, a Santa Perpètua de Mogoda? Tenim experiència amb altres plantes i sabem que el teixit empresarial que tenim aquí no és el mateix que podem trobar en altres territoris. Estem en un lloc privilegiat, sigui pel talent que hi ha en aquest entorn, per la xarxa de proveïdors i per les bones comunicacions.
La captació i la retenció del talent són dues de les grans preocupacions del sector industrial. Com ho viuen des de Grupo Boniquet? Per mi, el problema és més captar talent que retenir-lo. Retenir-lo és una responsabilitat nostra, és una qüestió de gestió interna. Però captar-lo, quan no n'hi ha, és molt més complicat. El talent jove també té un nivell d'exigència respecte a les seves necessitats que ha canviat molt amb el temps. Han canviat les prioritats i això també ho hem d'acceptar. Per això necessitem un departament de recursos humans que ens ajudi a trobar solucions.
Quines demandes traslladarien a les administracions per facilitar l'activitat de les empreses industrials? Dues coses. La primera és el sòl industrial. Necessitem que hi hagi disponibilitat de terrenys per poder créixer. És un problema important que depèn en bona part de les administracions. La segona és la burocràcia: tenim moltes inspeccions i molta feina administrativa. Estem presents a Madrid i a la Comunitat Valenciana, i a Catalunya la dedicació que hem de destinar a gestionar aquests temes és molt més elevada.
Aquest dijous la Cambra de Comerç reconeixerà la seva trajectòria personal i professional. Què significa aquest premi? La primera reacció va ser de sorpresa. Vaig pensar: Ostres, ens tenen al radar. Que et reconeguin gairebé quaranta anys de feina que sembla que hem fet bé és una satisfacció. El primer sentiment va ser de sorpresa i després d'agraïment.
